【書評】Race against the Machine

Erik Bryjolfsson and Andrew McAfee (2011)
Digital Frontier Press

MITの E. Brynjolfsson 教授と A. McAfee 研究員による近著。

米国では、長期にわたり失業率が下がらず、家計収入の中央値が下がり続けている。リーマンショック以降は、企業収益や一人当たり GDP などは回復したにもかかわらず、この傾向が続いている。このことは、景気回復が雇用増大に結びつかず、さらに所得配分がいびつになりつつあることを示している。実際に、過去XX年間で見ると、一人当たり所得の中央値は下がり続けているものの、上位1％は、2002年以来の全米の富の増加分の65％を獲得し、1995年から2007年の間に上位0.01％の所得は3％から6％に上昇している。

雇用が回復しないことの原因について３つの理論があるとしている。１つめは、景気循環説で、大不況後の回復に時間が掛かっているだけで、何ら問題はないとする。２番目は、スタグネイション説で、鉄道・電気・内燃機関などに相当するような大規模な技術革新がなくなり、経済そのものの成長力がなくなってきたのが原因だとする。３番目は、雇用喪失説で、逆にITを中心とする技術革新の速度が速く、従来からの仕事が急速に機械に置き換えられている結果雇用そのものがなくなっているとする。著者等は、雇用喪失説の立場を採る。

ITの進歩により、従来コンピュータは苦手で人間の方が優位であるとされてきた領域で、人間の優位性が崩れつつある。例えば、グーグルは無人自動車を実際の道路で走らせたし、リアルタイムで英語・スペイン語・中国語間の翻訳をするシステムも実用化された。また、IBM開発のコンピュータは、チェスマスターのカスパロフを破っただけでなく、Jeopardy! という文脈まで理解せねばならない知識ゲームで人間のチャンピオンを破った。ムーアの法則に代表されるような、iTの指数的発展の結果、従来人間の領域とされた分野が次から次へとITに置き換えられつつある。筆者らは、企業業績が回復しても雇用が増えないのは、ITによる置き換えが進みつつあるからだと考える。また、ITの進歩に伴い、競争の勝者と敗者の差がよりはっきりするようになっている（economics of superstardom）と指摘する。人間は、このような進歩に対抗する（race against the machine）ことは不可能で、ITと一緒に競争する（race with the machine）べきだとする。

筆者らは、個人レベルの教育と同時に、ITの力を活用するために組織投資も必要だとするが、特に具体的な内容はない。巻末に、教育・起業・投資・制度 などについて、19項目の提言をしている。日本においても雇用が長期にわたって低迷し、企業業績は回復していても社会の閉塞感は晴れない状態が続いている。本書は ITを活用し、ITから利便性を得るための方策について考えるに際し、重要なきっかけを与えている。

今の処、電子書籍のみで、紙媒体は販売されていない。一昨日 ICIS (International Conference on Information Systems) 2011 で Brynjolfsson 教授に会ったときに聞いたところ、翻訳の話が進行中だという。

『マネーボール』とマネジメント

日本では11日に公開される『マネーボール』（ベネット・ミラー監督、ブラッド・ピット主演）は、米国の球団、オウクランドアスレティックスとそのジェネラスマネジャー（GM）、Billy Beane の物語である。実写も交えた映画自体として面白く楽しむことができるが、マネジメントの点から学ぶこともある。

そもそも1990年代末のアスレティックスは、選手の給料総額が NYヤンキースの３分の１しかない貧乏球団だった。にもかかわらず、Beane がGMになって最初のシーズンの1998年には74勝だったが、99年には87勝、2000年と2001年にはそれぞれ91勝と102勝で、プレイオフに進んだ。映画の基となったMichael Lewis 著の『Moneyball』は、その後の2002年シーズン頃を舞台としている。2001年には、契約のルールにより給料が高額になった主力選手3名を放出せざるを得なくなり、2002年のシーズン前新人ドラフトがとても大切となった。勿論、貧乏球団が金持ち球団と同じ戦略を採ることは負けを保証することであり、Beane は、それまでのプロ野球界の常識を覆すデイタ重視の戦略で賭に出た。その結果、2002年には103勝を上げ、またプレイオフに進んだ。

（１）優秀な選手が抜けて出来た穴は、特定の点で優れているが他の領域では凡庸で世間の評価が高くない選手の組み合わせで埋め合わせることができる。

圧倒的な攻撃力を持ち、優秀な一塁手でもあった Jason Giambi が高額でヤンキースにドラフトされた後は、マイナーリーグでプレイしていた弟の Jeremy Giambi、36歳となって市場価値の落ちていた David Justice、怪我によって投球が出来なくなり捕手としての選手生命が終わってしまっていた Scott Hatteberg を安く雇った。この3人に共通する特徴は皆出塁率が高いことであったが、守備力には難点があった。そこで、Giambi と Justice は交代でレフトに充て、Hatteberg は訓練し直して投球の必要性が小さい一塁手とした。

つまり「人材がいない」と嘆く前に、業務にはどのような能力が必要なのか、緻密に分析して、キーとなる能力に注目してそれを持つ人を登用する。キーとなる能力以外の能力は劣っていても良いのであれば、代わりの人は容易に見つかる場合もある。あとは、それらの人々をどう組み合わせて活用するか、経営者の腕の見せ所である。

（２）試合に勝つための真の要因は、広く受け入れられている常識とは異なることも（しばしば）ある。

もし、勝つための真の要因が、常識の通りであったら、貧乏チームのアスレティックスに勝ち目はない。Bean は、イェイル大学で経済学を学んだ Peter Brand（原著では、ハーヴァード卒の Paul DePodesta。何故、映画では別人になっているのだろう？）の助けで、膨大なデイタの統計分析から、勝つために必要なのは、打率や盗塁率などではなく、出塁率と長打力であることを理解していた。試合中の攻撃では、振らないこと、投球数を多くさせること、出塁すること、チャンスがあれば長打を狙うこと、バントや盗塁禁止などの方針を徹底させた。また、新人が将来のメイジャープレイヤーになるための資質が、ストライクゾウンを操り、無闇に振らないで出塁を選ぶ能力であり、脚力や守備力は関係ないことも分析していた。したがって、新人ドラフトでは、出塁率では優れているが特に目立たず他球団が注目しないような大学選手（高校選手はデイタが少なすぎる）を好んで指名した。チーム運用効率化のポイントは、１出塁に必要な追加的コストを低下させることであった。

一般に弱者が強者と同じ戦い方をしては、勝ち目がない。弱者は、旧来の常識を捨て、市場や競争のダイナミックスをよく分析して、新しい戦い方を編み出さねばならない。その新しい戦い方が、強者には向かないようなものであれば、言うことはない。

（３）Billy Beane がアスレティックスで実行した戦略や考え方はずっと以前から知られていたものだが、彼以前にデイタに基づいた野球を実行した GM（または監督）はいなかった。

野球に関わる統計と勝因の分析は、Bill James に始まるとされ、多くの先駆者がいて、例えば打率は必ずしも勝ち数とは関係ないことも知られていた。アスレティックスが実際に勝利すると、プロ野球界には、悪口を言ったり腹を立てる人々も出てきた。米国で『Moneyball』がベストセラーになると、ビジネスだけでなく多様な分野の人々がアスレティックスの教訓を学ぼうとしたが、学ぼうとしなかったのはプロ野球界であった。

人間は保守的なものである。例え実証的な理論であっても、それまでの常識と異なると、なかなか採用することができない。デイタを見せられても、信じたくない人は信じない。人間は非合理な存在なのである。そのお陰で、実証に基づく経営（Evidence-based Management）は、業績を上げることができるのだ。

映画サイト

Lewis, M. (2003), Moneyball, W.W. Norton

マイケル・ルイス（中山　宥・訳）『マネー・ボール』、武田ランダムハウスジャパン、2006

訳本は誤訳が目立つので、英語が苦でなければ、原書がお奨め。

Olympus and Japanese Corporate Governance オリンパスと日本のコーポレイトガヴァナンス

Olympus affair.  It is really amazing Mr Woodford failed to understand, after 30 years service at the company, that his appointment was just a window-dressing, intended to give a façade of "global" company with "international" culture (it would have been even better if it had been a blond beauty instead of a burly businessman).  Main stream media here write/talk little and Tokyo Stock Exchange has not (so far) declared Olympus a "security under supervision".  Foreign media are shocked by the relative quietness about the matter in Japan.  When shall foreigners understand that corporate governance in Japan exists, NOT for the shareholders, but for the loyal company men?

TPP may well force-change all these, of course.  Do TPP promotors here understand this?

オリンパス事件。30年間もオリンパスに勤めたウッドワード氏にして、彼が社長に指名されたのは「国際的」企業文化を持つ「グローバル」企業という外見を作る為だった（頑強なビジネスマンでなく、金髪の美人社長だったもっとよかった）ということを理解していなかったことは驚くべきである。国内主要メディアは大きく報じていないし、東証は同社を（今の処）監理銘柄に指定していない。海外主要メディアは、日本での反応が余りに鈍いのに驚いている。外人は、日本のコーポレイトガヴァナンスは、株主のためではなく、忠実な社員のためにあるということを、一体いつになったら理解するのだろう？

勿論、TPPによって、これは大きく変えさせられることになろうが。これにより日本の美風コーポレイトガヴァナンスが強制的に失われるであろう事を、TPP推進者はどこまで理解していることか ...

http://www.economist.com/node/21533431


Note on 20 April 2012

I had originally uploaded this article with my tongue in cheek six months ago, but the reality turned our to be even more surreal yesterday when the company's new board was announced.

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/3f0faaa0-8ac1-11e1-912d-00144feab49a.html#axzz1sm39qyxd

Perils of International Expansion 国際化の危険

There have always been evidences against the diversification by firms.  Now an evidence concerning law firms against international expansion (ie, geographical diversification).  According to the Economist, as law firms increase the ratio of lawyers stationed abroad, their profit per equity partner decreases.  Diversification of all sorts creates increased information processing load for the organisation and its managers, and easily surpasses their information processing capacity, resulting in poor and/or delayed decisions.  Focusing seems to make sense here as well.

企業の多角化を否とする証拠は常に存在するが、今回は、法律事務所の国際化（＝地理的多角化）を否とする証拠が紹介された。『エコノミスト』誌によると、法律事務所が海外駐在の弁護士の割合を増加させるにつれ、（所有権を持つ）パートナー1人当たりの利益は減少する。多角化というものは、組織とマネジャーに対する情報処理負荷を増加させ、彼らの情報処理能力を超えてしまいがちとなる。そうなると、意思決定の遅れや間違いが発生する。ここでも、集中はペイする戦略のようだ。

http://www.economist.com/node/21532313

昔は、作れば売れたけど ...

かなり歳取ってきただけでなく、Steve Jobs のこともあり、余命を考えるようになった。「古典的な本で未だ読んでないものは、生があるうちに読まねばならない」という気がしてきて、長年、積ん読になっている本の山から、まず Vance Packard の "The Hidden Persuaders" (Pocket Books, 1957)（『隠れた説得者』、林周二・訳、ダイヤモンド社、1958）の埃を払って読み始めた。

眠る前にベッドサイドブックとして読み始めた（だから、いつ読み終わるか分からない）のだが、第2章で起きてしまった。

Packard は、何と、1950年頃には「生産量が多すぎて黙っていると売れ残ってしまうから、心理学などを使って、本来不必要な需要を喚起して不要品を欲望させる必要が出てきた」と書いているのである！！！

ご存知のように、ビジネス書の多くは（研究書でさえも）、「昔は生産量が限られていたので、生産者優位で、作れば売れた。しかし、最近は生産効率が増加し、相対的に消費者優位となってきたので、ただ作っただけでは売れず ...」という枕で始まり、「だから、今は XXX せねばならない、YYY をしてはならない ...」と自説を論ずる。

私もぼんやり受け入れていた（私は「価値観の多様化」は受け入れていない。これについては、別稿で書こう）が、1950年代には、もう既に「作れば売れる」時代は終わっていたのである。

では、作れば売れた「昔」とはいつ頃のことだったのだろう？

落ち着いて歴史を考えてみると、我が国中世の「坐」や欧州中世の「手工業ギルド」は、生産者によるカルテルであり、生産調整の機能を果たしていたと考えられる（大学も、教育サーヴィスの生産調整を行うギルドだった）。
http://ja.wikipedia.org/wiki/ギルド
http://ja.wikipedia.org/wiki/座
つまり、産業革命を待たずして、既に中世でさえも「作れば売れる」時代ではなかったのである。だから、まともにビジネスマネジメントを論ずるのであれば、「作れば売れた時代」などというものは、かつて無かったと言えよう。

系として、「作れば売れた昔」と「消費者に焦点を合わせなければ売れない今」とを対置するような論立てのビジネス書は、まぁ眉唾モノということになるのだろう。

勿論、今も昔も人気商品は作る端から飛ぶように売れていくのであり、小手先の消費者対策などよりも、売れる商品（またはサーヴィス）を作ることに集中すべきであることは言うまでもない。

(Further) About Jobs （今更）ジョブズについて

As there have been so many articles about Steve Jobs already, I have been feeling reluctant to further add anything.  However, I have decided to react to the article by Nobuo Ikeda.

Ikeda maintains that the greatness of the magician resides not in his technological nor visionary genius, but in his capability to realise his ideas into product design.  Because of this emphasis on details, he deconstructed the hardware-software amalgamation and largely outsourced the production function, so that he could exercise the overall control throughout the company's value chain.  It was true.  I agree.

What I like to add is that Jobs extremely narrow-downed Apple's product range.  This is again a good example of focusing.  You should keep the required information processing load below your information processing capacity.  In many large firms, the information processing is shared by number of people.  In Apple, basically Jobs was the only information processor concerning important product dimensions.  Focussing both on the value chain and the product range, hence.  Great!!  Perhaps, many of Japanese manufacturers who tend to easily succumb to the temptation of product line proliferation could learn a thing or two.


ジョブズについては既に多くの記事があり、今更付け加えるのも、と躊躇していたが、池田信夫氏の記事に反応した。

池田氏は、ジョブズは技術的天才でもなければ、ヴィジョナリでもなかった。アイディアを商品化する能力に優れていたのだ、とする。細部に拘るために、もともとはハードとソフトの統合メイカーだったものを、製造部門はアウトソースしておいて、ヴァリューチェイン全体をコントロールしようとした。その通り。賛成だ。

私が付け加えたいのは、アップルの製品群が極端に少ないことである。これは集中の好例である。情報処理負荷は、情報処理能力以下に抑えねばならない。多くの企業では、情報処理は複数の人が担っているが、アップル製品に関する主要な情報処理はジョブズが担っていた。したがって、ヴァリューチェインと製品群についての集中化。素晴らしい！　直ぐに製品ラインを拡張しがちな日本の製造企業も、学ぶことがあろう。

「HP ウェイ」はどこに行った？ Where Has the "HP Way" Gone?

HP は、Léo Apotheker を就任11ヶ月でクビにした。1999年以来6人目の CEO だ。HP を偉大な企業たらしめていた「HP ウェイ」は、一体どこに行ったのだろう？　The Economist 誌によると、外部からスター経営者を招聘すること自体が間違っているという。

HP fired Léo Apotheker after only 11 months.  He was the sixth CEO of the firm since 1999.  Where has the "HP Way" gone that had made HP such a great company?  According to the Economist, evidences show that recruiting star CEOs from outside is totally wrong.

"... An unpublished paper presented to the annual conference of the American Accounting Association in August by Richard Cazier of Texas Christian University and John McInnis of the University of Texas at Austin ... studied 192 CEOs who had been brought in from outside between 1993 and 2005. They discovered that companies usually recruit CEOs from companies that have done well in the past—no surprise there—and that they usually pay them a fat premium. But then comes the rub: the pay premium is negatively correlated with the future performance of the firm that does the hiring. In other words: the more dazzling the outside recruit, the worse he performs in his new role."

http://www.economist.com/node/21530953

グリーンピース放射線専門家による記者会見

日時：2011年4月11日（月）12h-14h

場所：日本外国特派員協会（有楽町）

グリーンピース専門家の調査結果によると、

（１）政府・東電から出されている数値とグリーンピースの調査結果は概ね似ているが、政府・東電の発表は十分ではない。

（２）野菜や土壌の調査結果は、既に県などから公表されているものよりかなり高い。

（３）調査結果に基づいて、総理大臣への要望書を提出した。

この件に関するグリーンピースのサイトへ

（野菜や土壌の調査デイタ・調査方法、総理への要望書などがあります）

一般社団法人 経営情報学会 設立時社員総会

本日、経営情報学会が一般社団法人として登記され、設立時社員総会が開催された。

日時：2011年4月1日（金）19:00-20:00

場所：東京工業大学（大岡山キャンパス）

 

出席社員：平野雅章、飯島淳一、根来龍之

オブザーバー：國領二郎、妹尾大、井上明也、柿原正郞

審議事項

１．代議員選出規定および役員予定者選挙規定の承認

２．代議員の選出

３．設立時役員25名の承認

経営情報学会の法人化は10年来の懸案で、何度かプロジェクトチームを作ったりして試みられたが、今まで実現できなかった。それが、今理事会の下でやっと達成された。感慨深いものがある。特に、骨を折られた、森田さんに感謝。

設立時社員（根来氏、平野、飯島氏）

オブザーバー（柿原氏、井上氏、國領氏、妹尾氏）

新手の（不正）受験ビジネス？

2月27日から28日にかけて、京大・早大・同志社大・立教大の入試問題がインターネット投稿された事件の報道があった。

公に確認されている事実は、

（１）当該大学の入試時間中に問題が Yahoo! 知恵袋に質問投稿された。

（２）数分から数十分後にこれらの問題に解答が投稿された。

（３）入試時間中に、質問者から、お礼も投稿されている。

（４）すべての質問に使われたIDは同一であった。

等である。

これらの事実から推定される背景は、

（１）投稿当人が合格したかったとは考えられない。

（２）解答を作成投稿するために待機しているグループが存在する。

ということである。

ありうる正解は、新たな（不正）受験ビジネスではないだろうか。

予め客（受験生）を募り、問題投稿者（受験手続きをして、受験生として受験会場で問題を打ち込み、投稿する）と解答者（待機していて、投稿問題に、直ちに答える）を用意しておいて、客には、「困ったら、Yahoo! 知恵袋を見るように」指示しておく。インターネットであるから、客以外の者が解答を知り利益を得る可能性もあるが、これには目をつぶる。

問題投稿者の携帯電話が特定される可能性はあるが、解答を見るためにアクセスした客を特定することはまず不可能であろう。実際の入試以前に同一IDから、問題の解答を求める投稿があったそうだが、これは、解答者の候補者を捜すプロセスだったのではないか。つまり、問題に解答してきた人に、このビジネス参加（本番のときに待機していて、直ちに解答を投稿することで、謝礼を得る）を勧誘したと考えられる。

以上のように考えると、今回の事件は全く不思議はないが、唯一不思議なのは、「どのようにして短時間に問題文を携帯で打てたか」ということ。

大学当局も、記者会見で怒ってみせるだけでは解決にならず、もし現行の入試制度を維持したいのであれば、

（１）入試に使う教室を（一部のコンサートホールのように）携帯電波使用不可能になるように工事する（とても高コスト）。

（２）携帯電波にジャムを掛ける（附近から苦情が出るだろうし、法律的にも問題あり？）

（３）徹底的な身体検査（入場に時間が掛かる）

（４）携帯電波を探知する装置を各教室に設置（コスト高だが、通常の期末試験などにも使える）

などの対策を考えねばならない。従来からのやり方に安住してきた大学当局の責任は重いのであって、反省が足りないように見受けられる。

他方、新しいITCの存在を前提とすれば、中国の科挙以来千年以上にわたって革新のなかった選考方式を改めて、全く新しい選考方法を考案導入することの方が、遥かに優れた対応である。技術革新が、大学における選考方式革新を強制していることの社会的・歴史的意味は非常に大きいのだが、文科省や大学当局がこのことを理解しているように見えないことは残念である。

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後日談

その後、浪人生の単独犯ということになったようである。

犯行の余りの単純さと想像力の欠如に、とてもがっかりした。

しかし、大学の責任は重い。

Reservation about the Cloud クラウドについての留保

Although there have been a series of avalanches towards the "cloud", some people have serious concerns about risks of the infrastructure. I am inclined to concur with Paul Carr.

http://techcrunch.com/2011/01/10/why-im-having-second-thoughts-about-the-wisdom-of-the-cloud/

世の中クラウド流行だが、良いことずくめではない。クラウドの危険について懸念をもっている人々もいる。ポール カー（著者）に賛成したい。

http://jp.techcrunch.com/archives/20110110why-im-having-second-thoughts-about-the-wisdom-of-the-cloud/

マゼールのベートーヴェン交響曲全曲演奏会

昨日大晦日は、ロリン・マゼール指揮で、ベートーヴェン交響曲全曲演奏会（東京文化会館）。13時に開始、2曲演奏して1時間休憩を繰り返して、最後に9番が終わったのが23時40分という趣向。私は所要で遅れ、3番「英雄」から聴いた。

全体として、良く考えられていて、しばしば「こんな演奏もありか」と思わせるような場面があったが、しかしそれらは決して不自然ではなかった。個人的には、3番と7番が最も良かった。6番や8番の小品？も明るく前向きに出来ていて、それなりに良かったのだが。オケは、弦がとても良くできていた。管の出来は、常設オケでないことを考慮すれば、可とすべきであろう。

マエストロもオケも聴衆も疲労困憊状態で、文化会館2階の精養軒で終演後パーティー。マエストロからは一言だけだったが、コンサートマスターの篠崎さんからは「マエストロは、まるで昨日べーとヴェンに会ってきたばかりというような指揮ぶりで、演奏しやすかった。もっと演奏していたかった。」との話があったりして、新年を迎えた。

古くからの知人をホテルに送り、深夜の初詣をして、帰宅したのは3時を廻っていた。