Olympus affair. It is really amazing Mr Woodford failed to understand, after 30 years service at the company, that his appointment was just a window-dressing, intended to give a façade of "global" company with "international" culture (it would have been even better if it had been a blond beauty instead of a burly businessman). Main stream media here write/talk little and Tokyo Stock Exchange has not (so far) declared Olympus a "security under supervision". Foreign media are shocked by the relative quietness about the matter in Japan. When shall foreigners understand that corporate governance in Japan exists, NOT for the shareholders, but for the loyal company men?
TPP may well force-change all these, of course. Do TPP promotors here understand this?
オリンパス事件。30年間もオリンパスに勤めたウッドワード氏にして、彼が社長に指名されたのは「国際的」企業文化を持つ「グローバル」企業という外見を作る為だった（頑強なビジネスマンでなく、金髪の美人社長だったもっとよかった）ということを理解していなかったことは驚くべきである。国内主要メディアは大きく報じていないし、東証は同社を（今の処）監理銘柄に指定していない。海外主要メディアは、日本での反応が余りに鈍いのに驚いている。外人は、日本のコーポレイトガヴァナンスは、株主のためではなく、忠実な社員のためにあるということを、一体いつになったら理解するのだろう？
勿論、TPPによって、これは大きく変えさせられることになろうが。これにより日本の美風コーポレイトガヴァナンスが強制的に失われるであろう事を、TPP推進者はどこまで理解していることか ...
http://www.economist.com/node/21533431
Note on 20 April 2012
I had originally uploaded this article with my tongue in cheek six months ago, but the reality turned our to be even more surreal yesterday when the company's new board was announced.
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/3f0faaa0-8ac1-11e1-912d-00144feab49a.html#axzz1sm39qyxd
2011/10/22
Perils of International Expansion 国際化の危険
There have always been evidences against the diversification by firms. Now an evidence concerning law firms against international expansion (ie, geographical diversification). According to the Economist, as law firms increase the ratio of lawyers stationed abroad, their profit per equity partner decreases. Diversification of all sorts creates increased information processing load for the organisation and its managers, and easily surpasses their information processing capacity, resulting in poor and/or delayed decisions. Focusing seems to make sense here as well.
企業の多角化を否とする証拠は常に存在するが、今回は、法律事務所の国際化（＝地理的多角化）を否とする証拠が紹介された。『エコノミスト』誌によると、法律事務所が海外駐在の弁護士の割合を増加させるにつれ、（所有権を持つ）パートナー1人当たりの利益は減少する。多角化というものは、組織とマネジャーに対する情報処理負荷を増加させ、彼らの情報処理能力を超えてしまいがちとなる。そうなると、意思決定の遅れや間違いが発生する。ここでも、集中はペイする戦略のようだ。
http://www.economist.com/node/21532313
企業の多角化を否とする証拠は常に存在するが、今回は、法律事務所の国際化（＝地理的多角化）を否とする証拠が紹介された。『エコノミスト』誌によると、法律事務所が海外駐在の弁護士の割合を増加させるにつれ、（所有権を持つ）パートナー1人当たりの利益は減少する。多角化というものは、組織とマネジャーに対する情報処理負荷を増加させ、彼らの情報処理能力を超えてしまいがちとなる。そうなると、意思決定の遅れや間違いが発生する。ここでも、集中はペイする戦略のようだ。
http://www.economist.com/node/21532313
2011/10/11
昔は、作れば売れたけど ...
かなり歳取ってきただけでなく、Steve Jobs のこともあり、余命を考えるようになった。「古典的な本で未だ読んでないものは、生があるうちに読まねばならない」という気がしてきて、長年、積ん読になっている本の山から、まず Vance Packard の "The Hidden Persuaders" (Pocket Books, 1957)（『隠れた説得者』、林周二・訳、ダイヤモンド社、1958）の埃を払って読み始めた。
眠る前にベッドサイドブックとして読み始めた（だから、いつ読み終わるか分からない）のだが、第2章で起きてしまった。
Packard は、何と、1950年頃には「生産量が多すぎて黙っていると売れ残ってしまうから、心理学などを使って、本来不必要な需要を喚起して不要品を欲望させる必要が出てきた」と書いているのである！！！
ご存知のように、ビジネス書の多くは（研究書でさえも）、「昔は生産量が限られていたので、生産者優位で、作れば売れた。しかし、最近は生産効率が増加し、相対的に消費者優位となってきたので、ただ作っただけでは売れず ...」という枕で始まり、「だから、今は XXX せねばならない、YYY をしてはならない ...」と自説を論ずる。
私もぼんやり受け入れていた（私は「価値観の多様化」は受け入れていない。これについては、別稿で書こう）が、1950年代には、もう既に「作れば売れる」時代は終わっていたのである。
では、作れば売れた「昔」とはいつ頃のことだったのだろう？
落ち着いて歴史を考えてみると、我が国中世の「坐」や欧州中世の「手工業ギルド」は、生産者によるカルテルであり、生産調整の機能を果たしていたと考えられる（大学も、教育サーヴィスの生産調整を行うギルドだった）。
http://ja.wikipedia.org/wiki/ギルド
http://ja.wikipedia.org/wiki/座
つまり、産業革命を待たずして、既に中世でさえも「作れば売れる」時代ではなかったのである。だから、まともにビジネスマネジメントを論ずるのであれば、「作れば売れた時代」などというものは、かつて無かったと言えよう。
系として、「作れば売れた昔」と「消費者に焦点を合わせなければ売れない今」とを対置するような論立てのビジネス書は、まぁ眉唾モノということになるのだろう。
勿論、今も昔も人気商品は作る端から飛ぶように売れていくのであり、小手先の消費者対策などよりも、売れる商品（またはサーヴィス）を作ることに集中すべきであることは言うまでもない。
眠る前にベッドサイドブックとして読み始めた（だから、いつ読み終わるか分からない）のだが、第2章で起きてしまった。
Packard は、何と、1950年頃には「生産量が多すぎて黙っていると売れ残ってしまうから、心理学などを使って、本来不必要な需要を喚起して不要品を欲望させる必要が出てきた」と書いているのである！！！
ご存知のように、ビジネス書の多くは（研究書でさえも）、「昔は生産量が限られていたので、生産者優位で、作れば売れた。しかし、最近は生産効率が増加し、相対的に消費者優位となってきたので、ただ作っただけでは売れず ...」という枕で始まり、「だから、今は XXX せねばならない、YYY をしてはならない ...」と自説を論ずる。
私もぼんやり受け入れていた（私は「価値観の多様化」は受け入れていない。これについては、別稿で書こう）が、1950年代には、もう既に「作れば売れる」時代は終わっていたのである。
では、作れば売れた「昔」とはいつ頃のことだったのだろう？
落ち着いて歴史を考えてみると、我が国中世の「坐」や欧州中世の「手工業ギルド」は、生産者によるカルテルであり、生産調整の機能を果たしていたと考えられる（大学も、教育サーヴィスの生産調整を行うギルドだった）。
http://ja.wikipedia.org/wiki/ギルド
http://ja.wikipedia.org/wiki/座
つまり、産業革命を待たずして、既に中世でさえも「作れば売れる」時代ではなかったのである。だから、まともにビジネスマネジメントを論ずるのであれば、「作れば売れた時代」などというものは、かつて無かったと言えよう。
系として、「作れば売れた昔」と「消費者に焦点を合わせなければ売れない今」とを対置するような論立てのビジネス書は、まぁ眉唾モノということになるのだろう。
勿論、今も昔も人気商品は作る端から飛ぶように売れていくのであり、小手先の消費者対策などよりも、売れる商品（またはサーヴィス）を作ることに集中すべきであることは言うまでもない。
2011/10/07
(Further) About Jobs （今更）ジョブズについて
As there have been so many articles about Steve Jobs already, I have been feeling reluctant to further add anything. However, I have decided to react to the article by Nobuo Ikeda.
Ikeda maintains that the greatness of the magician resides not in his technological nor visionary genius, but in his capability to realise his ideas into product design. Because of this emphasis on details, he deconstructed the hardware-software amalgamation and largely outsourced the production function, so that he could exercise the overall control throughout the company's value chain. It was true. I agree.
What I like to add is that Jobs extremely narrow-downed Apple's product range. This is again a good example of focusing. You should keep the required information processing load below your information processing capacity. In many large firms, the information processing is shared by number of people. In Apple, basically Jobs was the only information processor concerning important product dimensions. Focussing both on the value chain and the product range, hence. Great!! Perhaps, many of Japanese manufacturers who tend to easily succumb to the temptation of product line proliferation could learn a thing or two.
ジョブズについては既に多くの記事があり、今更付け加えるのも、と躊躇していたが、池田信夫氏の記事に反応した。
池田氏は、ジョブズは技術的天才でもなければ、ヴィジョナリでもなかった。アイディアを商品化する能力に優れていたのだ、とする。細部に拘るために、もともとはハードとソフトの統合メイカーだったものを、製造部門はアウトソースしておいて、ヴァリューチェイン全体をコントロールしようとした。その通り。賛成だ。
私が付け加えたいのは、アップルの製品群が極端に少ないことである。これは集中の好例である。情報処理負荷は、情報処理能力以下に抑えねばならない。多くの企業では、情報処理は複数の人が担っているが、アップル製品に関する主要な情報処理はジョブズが担っていた。したがって、ヴァリューチェインと製品群についての集中化。素晴らしい！ 直ぐに製品ラインを拡張しがちな日本の製造企業も、学ぶことがあろう。
Ikeda maintains that the greatness of the magician resides not in his technological nor visionary genius, but in his capability to realise his ideas into product design. Because of this emphasis on details, he deconstructed the hardware-software amalgamation and largely outsourced the production function, so that he could exercise the overall control throughout the company's value chain. It was true. I agree.
What I like to add is that Jobs extremely narrow-downed Apple's product range. This is again a good example of focusing. You should keep the required information processing load below your information processing capacity. In many large firms, the information processing is shared by number of people. In Apple, basically Jobs was the only information processor concerning important product dimensions. Focussing both on the value chain and the product range, hence. Great!! Perhaps, many of Japanese manufacturers who tend to easily succumb to the temptation of product line proliferation could learn a thing or two.
ジョブズについては既に多くの記事があり、今更付け加えるのも、と躊躇していたが、池田信夫氏の記事に反応した。
池田氏は、ジョブズは技術的天才でもなければ、ヴィジョナリでもなかった。アイディアを商品化する能力に優れていたのだ、とする。細部に拘るために、もともとはハードとソフトの統合メイカーだったものを、製造部門はアウトソースしておいて、ヴァリューチェイン全体をコントロールしようとした。その通り。賛成だ。
私が付け加えたいのは、アップルの製品群が極端に少ないことである。これは集中の好例である。情報処理負荷は、情報処理能力以下に抑えねばならない。多くの企業では、情報処理は複数の人が担っているが、アップル製品に関する主要な情報処理はジョブズが担っていた。したがって、ヴァリューチェインと製品群についての集中化。素晴らしい！ 直ぐに製品ラインを拡張しがちな日本の製造企業も、学ぶことがあろう。
2011/10/03
「HP ウェイ」はどこに行った？ Where Has the "HP Way" Gone?
HP は、Léo Apotheker を就任11ヶ月でクビにした。1999年以来6人目の CEO だ。HP を偉大な企業たらしめていた「HP ウェイ」は、一体どこに行ったのだろう？ The Economist 誌によると、外部からスター経営者を招聘すること自体が間違っているという。
HP fired Léo Apotheker after only 11 months. He was the sixth CEO of the firm since 1999. Where has the "HP Way" gone that had made HP such a great company? According to the Economist, evidences show that recruiting star CEOs from outside is totally wrong.
"... An unpublished paper presented to the annual conference of the American Accounting Association in August by Richard Cazier of Texas Christian University and John McInnis of the University of Texas at Austin ... studied 192 CEOs who had been brought in from outside between 1993 and 2005. They discovered that companies usually recruit CEOs from companies that have done well in the past—no surprise there—and that they usually pay them a fat premium. But then comes the rub: the pay premium is negatively correlated with the future performance of the firm that does the hiring. In other words: the more dazzling the outside recruit, the worse he performs in his new role."
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